只要坚持一点,就可以在沟通中把话说明白

工作沟通中,经常会遇到:经常听到有人说,你说的每个字我都知道,但连在一起就不明白什么意思了。

又或者在工作汇报中,经常会被领导打断:你们应该是做了很多工作,现在需要我做什么?

也或者是有人提出:能不能简练一点,挑重点说。

01 

常见的无效建议

有一种建议是,同一个话题面向不同的人采取不同的说法。也有的建议用金字塔原理,按照标准语序组织语言,同时要言简意赅;还有的建议,用讲故事的方式进行叙述,因为人天生喜欢讲故事,等等诸如此类的建议。

其实这些建议都没有错,但是深度不够。这些建议仅仅解决了表达方式的问题,就算把金字塔原理倒背如流,所有描述结构都完全符合要求,就算再会讲故事,还是解决不了沟通中把话说明吧的问题。

02 

问题出在哪里

其实问题的根源很简单,就是一个生物学的概念,浓缩为一个字:懒。我们知道,生物的大脑经过上亿年的进化,尤其是我们人类的大脑经过千万年的演化,求存是它的本能,也是人类能够生存的基本要素。所以在日常工作或生活中,我们更多的是依靠肌肉记忆,

比如刚开始学开车,我们会聚精会神,双手紧抓方向盘,每个动作都反复练习,反复背诵每个动作的顺序:踩刹车、点火、送手刹、观察左右、踩油门。当开了一段时间后,就会很放松,可以单手操方向盘,可以开车的时候听音乐,甚至聊天,寻常的回家路很轻松的就能开回去,不用大脑参与每个过程。

比如,我们做一份项目计划,刚开始学着做的时候,我们会找一个模板,构思每个页面怎么写,写什么,用什么格式,用什么字体,插入什么图片,做个ppt往往用时几个小时。当我们做了十几个甚至几十个之后,我们会先打好草稿,然后习惯性的放上文字,美化页面,一气呵成,用时很短就完成了,真正占用我们时间的是前面打草稿的时间。

03 

该怎么做

举上面一大段文字的实例是想说什么?

我们在沟通中常常忽略的是我们自己的思考。思考沟通的目的。沟通中说不清,基本是我们自己大脑的工作习惯导致的。如果沟通前积极的去思考一下为什么要沟通,沟通的目的是什么。这样做往往沟通过程中就能始终把握住重点,积极的摒弃无用的东西,少画圈,少说废话。目标感越强,越容易让沟通对象明白。

举一个例子,

有一次新系统上线,上线一个月后,发现了大量的问题,领导要求准备问题列表,与产研负责人开会。

项目负责人习惯性的将日常搜集到的各类问题,包括很细化的问题描述、问题影响、建议方案都整理到文档里,足以看到其日常工作的严谨和认真。

拿着这些材料就参加会议了。

但是最终会议中途就结束了,没有任何的结论。最后的反馈是,产研会积极的去修复问题。这是一个很常规的处理方式。就算没有这个会议,日常也是这样处理的。

现在反思一下,这是想要的结果么?召集几个主要负责人开会就是为了一个常规的处理方案么?

其实召开这个会议的目的是为了什么?业务对新系统寄予了很大的期望,并有很大的业务压力,业务负责人召开这个会议是为了能引起实施团队的重视,专项的组织人力进行处理,也是为了向高层申诉做准备。

但是为什么没有起到效果?沟通的目的没有想清楚,也许有人会说,会前应该跟会议发起方沟通清楚会议的意图和细节,但是如果置身的实际业务场景中,会发现,这样的沟通成本很高,往往很难照本宣科的做。

最本质的原因是大脑的惰性,当接到会议通知,大脑的第一个判断就是按照工作习惯,执行肌肉记忆,搜集整理问题,形成问题清单,然后组织会议。但是,如果在会前给自己30分钟的时间,问自己5个问题,克服大脑的思维惰性,基本只用很少的会议时间就能达到预期目标。

如果这样做就会显著的改善沟通过程和结果。

先问自己5个问题:为什么要开会、开会要解决什么问题、现在的核心问题是什么、要求的预期沟通结果是什么、不解决会有什么影响。

然后按照上述5个问题产生的结论,组织材料,作为论据。

最后,梳理出会议的目标、提炼论点、补充论据。

04 

最后的建议

上面的过程看上去很简单,确实难点不在这里,在于把上述的观点落实到实际工作中,并不断的练习,请坚信长期的刻意练习最终带来的复利效应。

凡事有因必有果,上述的建议适用于工作中任何场所。其实他就是亚里士多德提出的第一性原理。

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